长虹陷于灰暗,归根结底问题还在于“人”

  随着华为、一加等宣布进军电视行业,在功能上赋予电视更多的意义,这个已有百年历史的领域似乎又将迎来一次新的沸腾。

  在这个时间点,当我们把目光投向曾经叱咤中国电视行业的长虹彩电,却凭空多出几分英雄迟暮的悲寥。

  1997年,是长虹彩电最辉煌的一年,其市场占有率达到了惊人的35%,相当于每三个购买电视的消费者,就有一个选择了长虹。

  反观现在,长虹彩电已经告别了行业第一梯队,据IHS Markit的2018年十大电视机品牌排行榜数据显示,创维、小米、海信位列三甲,均占据了10%以上的市场份额,而长虹仅占据了7.4%的市场份额,被挤出前五。

  其实长虹电视的低徊仅仅是一个侧面,当我们把视野放进长虹集团时就会发现,这家始创于1958年,迄今已有60余年历史位于当地高新开发区的公司,似乎已经丢失了高新技术企业应具备的革新、进取等要素,转而在迷茫的道路上渐行渐远。

  长虹的萎靡从财报就可以直观看出——在长虹最新公布的2019年Q1财报中,四川长虹电器股份有限公司营收为200.7亿元,同比仅增长5.85%。归属上市公司股东的净利润为4800.35万元,同比下滑6.63%。

  多元化发展、AIoT等等颇具前景的方向都是近几年长虹的发展重点,但是为什么长虹依然逐渐陷入到迷茫呢?

  多元化发展所结出的怪象

  家电业务发展受限的征兆早已有之,长虹拿出应对的一大战略就是采取多元化的发展思路,避免将鸡蛋放在一个篮子里。

  以“四川长虹”为主干,再通过内部孵化、外部收购以及联合外部企业,长虹繁育出了超过150家子公司、孙公司,这些公司帮助长虹拓展了白电、IT、手机甚至房地产等领域的业务。

  虽然通过控股或者参股的方式进行多元化,可以极大的降低“四川长虹”的风险,但是这也带来一个很明显的问题——效率低下与管理成本增高。

  这就像历史上的分封制,大王虽然可以直接号令诸侯,但是诸侯的将臣们却仅认可诸侯的命令,在这种有政无令的管理体系下,旁落的王权直接导致了周王室的衰微。

  四川长虹的现状与此类似,唯一不同的是,分散的权力并未提升子公司们的盈利效率,长虹的这150家子公司、孙公司的经营状况就像一根藤上的瓜,鲜有业绩出色的。

  以2017年财报为例,该年四川长虹新纳入控股或者参股公司13家,其中亏损的有8家,这其中非全资子公司总计亏损了865万元。虽然控股或者参股公司数量在增加,但是归属于上市公司股东的净利润却下降了36%。

  多元化的发展方式并没有提振公司效益。在业务上,长虹虽然在努力摆脱以家电为主导的营收模式,但是在利润率上却顾此失彼。

  将长虹2018年各商品摊平来看,其中商品占总营收的31%,达到了252亿元规模,利润率仅为5.82%,IT产品占总营收的23%,达到了188亿元规模,利润率为3.35%。

  反观长虹此前所依仗的传统家电产品,利润率却十分可观,电视的利润率达到了20.06%,冰箱的利润率达到了22.19%。但是这两项业务在长虹的营收占比却均在20%以下。

  一个奇特的现象就此浮现,长虹虽然积极拓展多元化发展,但是在财报上却出现了能赚钱的占比不高,不能赚钱的项目却异常膨胀的怪象。

  对比同业中同样转型求变却立竿见影的康佳集团,我们更能感受到长虹在业务线布局上的失败。

  比如康佳,仅进入环保行业一年,水务治理、新材料业务和再生资源回收就为康佳带来了48亿元的营收。2019年Q1,康佳在水生态综合治理上更是在多省斩获超百亿元的大单。

  此时,两相对比之下,当我们再看长虹所自我定位的“是一家集综合家电、IT数码、部品材料、精益制造服务、新能源等业务为一体的全球化科技企业”,就会发现,这样的定位与其说是战略性多元化布局,倒不如说是撒豆成兵式的盲目业务扩张。

  巨额营销费用下的本末倒置

  多元化发展受阻,长虹又祭出了营销大招,企图直接通过广告吸引住海量的消费者。以2018年为例,长虹总营销费用为59亿人民币,纵览过去6年长虹的财报,其营销费用从来没有低于50亿元。

  如果长虹的总营收可以保持足够的增速,那么固定的营销费用并不会给长虹带来负面影响,但是纵览长虹近几年的财报,其营收增速仅保持个位数增长。因此,也就导致了四川长虹的净利润率在过去10年间一直未能超过1.71%。